Theory Of Constraints

整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。

TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

1. 第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。
2. 第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。
3. 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
4. 第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。
5. 第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。

1. 要改进什么？(What to change？)
2. 要改进成什么？(To what to change？)
3. 怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)

通常的过程 冲突→现状→核心冲突→未来→分支→条件→转变

1. 现状图：识别造成不良效应的核心问题——用逻辑关系列出不良效应
2. 冲突图：识别问题背后的冲突和假设，化解冲突，实现双赢
3. 未来图：描述解决方案与追求目标之间的逻辑关系
4. 分支图：描述解决方案实施后带来的不良后果
5. 条件图：识别解决方案可能面临的障碍
6. 转变图：描述克服障碍的详细计划